성공의 덫 vs. 유능함의 덫
오랫동안 성과가 쌓이고 성공경험이 많은 조직일수록 도태할 가능성이 높다. 조직론의 최고 권위자였던 제임스 마치는 한 조직이 구성원들에게 성과를 강조하면서 성공이 보장될 것이라는 착각에 사로잡히는 경향을 ‘성공의 덫(success trap)’ 또는 ‘유능함의 덫(competency trap)’이라 했다. 그는 최고 경영자들의 과거 역량을 30년간 추적하여 최종 승진이 성과와는 아무런 연관이 없음을 밝혀냈다. 오늘날 사회는 자동차의 급발진처럼 변화하면서 미래는 예측 불가능한 방향으로 돌진하고 있다. 이런 환경에서 살아남으려면 우리는 과연 무엇을 해야 할까?
급변하는 정세 속에서 살아남기 위한 방법으로 사회 각 영역에서 ‘언러닝(unlearning)’이 제시되고 있다. 언러닝은 개인과 조직 영역으로 구분되는데, 특이한 점은 지난 30여 년간 조직의 언러닝이 강조되다가 최근 코로나19과 함께 개인의 언러닝이 강조되고 있다는 것이다.
조직의 언러닝
조직 차원의 언러닝은 주로 조직의 일부 전문가들에게 국한되어 왔다. 승진자 교육과정이 그 한 예라 할 수 있다. 승진자들이 직책을 수행하려면 지난 과거의 성과나 인사 고과 요인이 오히려 방해가 된다. 과거 성과와 성공경험이 많을수록 기존 방법과 노하우를 고수한다. 예를 들어 부장에서 임원으로 승진했다고 했을 때 이십 여 년 동안 자신의 몸에 밴 방식으로 상위 업무를 처리하는 경우가 많다. 과거의 경력이 화려한 간부일수록 새로운 업무에 적응하는데 실패하거나 오랜 시간이 걸렸다. 새로운 환경과 직책에 필요한 역량을 새롭게 배우려고 하지 않는다.
일반적으로 조직의 구성원은 실무자, 관리자, 경영자로 분류된다. 승진을 한다는 것은 실무자가 관리자로, 관리자가 경영자가 되는 것인데 이때 그 역할에 차이가 많이 난다. 실무자는 맡겨진 각 부분의 일을 빈틈없이 처리해야 하는 정확성이, 관리자는 상황에 적절하게 실무적 업무를 배정하는 유연성이, 경영자는 변하는 환경 속에서 조직 전체의 생존을 보장하는 혁신성이 필요하다. 관리자로 승진한 사람이 정확성만을 주장하거나 경영자로 승진한 사람이 성과만을 주장한다면 그 조직은 불확실한 미래에 존속할 수 없다.
제임스 마치에 따르면 생존하는 조직의 특징은 과거의 역량을 중요시하는 활용(exploitation)뿐만 아니라 새로운 역량을 발굴하는 탐험(exploration)이라는 ‘조직의 양면성’이 균형을 갖는다. 조직에서 승진자들에게 언러닝 교육을 하는 이유가 탐험의 영역으로 진입하려는 것임을 알 수 있다. 그렇기 때문에 앞서가는 조직들은 승진자들에 한해서 과거의 성과를 반복하도록 하기보다는 오히려 그 성과를 버리도록 했다. 그래서 승진자들에게 이전에 배웠던 것을 버리도록 하는 언러닝이 절실했다.
언러닝 프로세스
승진자라는 일부 구성원들만 언러닝을 한다고 그 조직의 생존이 보장받는 게 아니다. 몇몇 사람이 성과의 덫에서 아무리 벗어났다고 해도, 다른 구성원이 학습한 지식과 절차에 집착한다면 그 조직은 활용 차원에만 치우칠 수밖에 없다. 당면하고 있는 급박한 상황을 적절하게 대처할 수 없다. 그 결과 직원 각자의 탐험 능력을 일깨우려는 자구책으로 언러닝이 재조명되었다.
기업분석가인 마츠오는 ⟪직장에서의 언러닝. 조직을 위한 통찰력(2021)⟫에서 개인적 언러닝의 핵심을 비판적 자기성찰(reflection)로 본다. 그는 자기성찰을 통해 이전 프레임을 새로운 사고 틀로 대체할 수 있다고 주장했다. 그의 개념은 교육학자 잭 메지로우가 제안한 ‘변형적 러닝(transformative learning)’과 밀접하게 관련되는데, 오랜 기간 누적된 자신의 학습이 일정 한계에 이르면 자신을 새롭게 바꾸는 전환점을 만드는 과정을 말한다. 즉 일반 학습이 단순한 누적 학습이라면 변형적 학습은 다른 사고 틀로의 전환이다. 개인적 언러닝은 바로 이런 전환 또 변형을 목표로 한다.
이제 개인적 언러닝은 어떤 프로세스를 통해서 이루어지는지 살펴보자. 기존에 내재되어 있었던 가치관을 비판적으로 평가하는 경험을 통해서 성취된다. 영국 애버딘대학교의 도널드 히슬롭 교수는 개인의 언러닝을 기존의 지식과 가치, 행동을 포기하는 의식적인 과정이자, 또 필요할 때는 그것들을 참조하는 것으로 정의했다. 그렇다면 언러닝은 배우지 않거나 배운 것을 망각하는 것이 아니라 ⓵배운 것을누적하였다가 ⓶자기성찰을 통한 새로운 지식으로 대체하여 ⓷스스로 선택하는 과정이다. 즉 언러닝은 누적과 대체, 선택의 과정을 거친 학습으로 일상에서 놓쳐버리거나 미처 생각지 못했던 발견을 가능하게 한다.
프레임 바꾸기
성공과 성과가 좋고 학력이나 경력이 화려할수록 성과 프레임에 조직이나 자신을 가두기 쉽다. 누구나 오랜 기간 모방하고 수용한 이론만을 고수하는 이유는 프레임 가두기 즉 사고 틀 고착에 있다. 단순한 사고 틀에 고착되어 새로운 것을 해석하여 해결하려는 데 에너지를 전혀 쓰지 않는다. 성공의 덫에 빠져서 자신의 관점으로만 주어진 일을 평가하고 새로운 상황에 미흡하게 대처한다. 환경이 변했음에도 이런 사고 틀에 고착되는 것은 고대의 모방(미메시스) 이론과 통한다. 그래서 고대 사상가들은 한번 모방한 행동을 웬만해서는 바뀌지 않는 이런 인간의 본성을 바꾸려고 언러닝을 강조했다.
성공과 성과가 좋고 학력이나 경력이 화려할수록 성과 프레임에 조직이나 자신을 가두기 쉽다. 누구나 오랜 기간 모방하고 수용한 이론만을 고수하는 이유는 프레임 가두기 즉 사고 틀 고착에 있다. 단순한 사고 틀에 고착되어 새로운 것을 해석하여 해결하려는 데 에너지를 전혀 쓰지 않는다. 성공의 덫에 빠져서 자신의 관점으로만 주어진 일을 평가하고 새로운 상황에 미흡하게 대처한다. 환경이 변했음에도 이런 사고 틀에 고착되는 것은 고대의 모방(미메시스) 이론과 통한다. 그래서 고대 사상가들은 한번 모방한 행동을 웬만해서는 바뀌지 않는 이런 인간의 본성을 바꾸려고 언러닝을 강조했다.
그렇다면 우리의 언러닝을 가로막는 가장 큰 장애는 무엇일까? 아마도 기존 이론의 활용만을 답습하는 시스템일 것이다. 영국의 교육학자인 켄 로빈슨은 지금까지도 회자되는 2006년 TED 강연에서 “학교가 창의성을 죽인다”고 주장한 바 있다. 그는 현대 교육 제도가 과거의 이론만을 답습하여 도저히 창의성을 기를 수 없다고 비판한다. 우리의 현실은 어떤가? 학교 교육이 “시키는 대로만 해!”라는 한두 명의 지시나 특정 이론만 따르도록 하는 것은 아닐까? 초등학교부터 고등학교, 대학까지의 교육이 오로지 상위 학교 입학이나 취업을 위한 특정 교과목에만 치우친다면 학생들은 어떤 위기상황에서도 살아남지 못할 것이다. 그렇다면 직장 문화는 좀 나을까? 지나치게 성과를 강요하면서 제목은 그럴 듯하나 내용과 결론은 늘 동일한 기업교육과 매뉴얼만 만들고 있지는 않는가.그 동안 세상은 급변했고 우리 조직들은 혁신될 동력을 잃었다.
기원전 4-5세기 히포크라테스는 전문 의술 학교를 운영하면서 “진정 중요한 것은 배운 것으로부터 빠져나옴.(에피카이론 데 토 아포마테마, ἐπίκαιρον δὲ τὸ ἀπομάθημα, ⟪골절에 관하여⟫ 25)”이라고 했다. ‘배운 것으로부터 빠져나옴’이라는 희랍어는 ‘아포-마테마(ἀπομάθημα)’로 수학을 ‘mathematics’라고 가리킬 때도 쓰이는 이 ‘마테마’는 ‘배운 것’을 뜻하고 ‘아포-’는 ‘(-로부터) 나옴’을 뜻한다. 히포크라테스는 응급환자를 치료할 절박한 상황에서 배운 방식을 답습하지 말고 환자의 상태를 정확히 진단하여 거기에 맞는 치료를 하라고 한다.
그 뿐만 아니라 1세기 세네카도 ‘언러닝’을 강조하여 “탁월함을 배움은 나쁜 학습을 버리기(위르투테스 디스케레 위티아 데디스케레, virtutes discere, vitia dediscere, ⟪루킬리우스에게 보내는 서신⟫ 50)”라고 단언했다. 세네카는 수사학 교사였던 아버지로부터 많은 교육을 받았지만 어린 시절 배운 학습과 습관을 버리는 것으로부터 자신을 새롭게 했다. 고대의 언러닝은 위독한 환자에게 응급조치를 하거나 자신을 개선할 절박한 상황과 관련하서 기존의 사고 틀을 바꾸는 것이었음을 알 수 있다.
공교롭게도 서두에 언급한 제임스 마치도 기업의 사례를 종합하여 최고 경영자로 승진되는 가장 중요한 요소가 ‘위기상황(critical events)’에 대한 대처 능력이라고 분석했다. 절박한 상황에서 탁월한 경영자는 세네카의 말대로 기존의 사고 틀을 버린다. 결국 언러닝은 위기상황에 대처하는 능력, 절박한 상황에 대응하는 혁신이라 할 수 있다. 짧을 수도 있는 이런 상황을 능숙하게 대처하려면 평소에 누적, 대체, 선택이라는 3가지 언러닝 프로세스를 자주 수행해야 할 것이다.
교육이 창의성을 죽인다
그렇다면 우리의 언러닝을 가로막는 가장 큰 장애는 무엇일까? 아마도 기존 이론의 활용만을 답습하는 시스템일 것이다. 영국의 교육학자인 켄 로빈슨은 지금까지도 회자되는 2006년 TED 강연에서 “학교가 창의성을 죽인다”고 주장한 바 있다. 그는 현대 교육 제도가 과거의 이론만을 답습하여 도저히 창의성을 기를 수 없다고 비판한다. 우리의 현실은 어떤가? 학교 교육이 “시키는 대로만 해!”라는 한두 명의 지시나 특정 이론만 따르도록 하는 것은 아닐까? 초등학교부터 고등학교, 대학까지의 교육이 오로지 상위 학교 입학이나 취업을 위한 특정 교과목에만 치우친다면 학생들은 어떤 위기상황에서도 살아남지 못할 것이다. 그렇다면 직장 문화는 좀 나을까? 지나치게 성과를 강요하면서 제목은 그럴 듯하나 내용과 결론은 늘 동일한 기업교육과 매뉴얼만 만들고 있지는 않는가 그 동안 세상은 급변했고 우리 조직들은 혁신될 동력을 잃었다.
눈이 녹으면 무엇이 될까?”라고 선생님이 어린 학생들에게 질문을 했다. 한결같이 “물”이라고 답했다. 그 중 한 명만 “봄”이라고 했단다. 참 멋진 대답이다. 정답이라서가 아니라 다른 사람과 다르게 생각하는 그 어린 눈망울 속에 우리의 미래가 있기 때문이다. 언러닝은 자발적으로 자신에게 성공을 안겼던 프레임을 버리고 새로운 사고 틀로 과감히 전환하는 것이다. 그때 비로소 우리는 혁신의 자리에 서게 될 것이다. 그 첫 발걸음으로 선례를 무조건 따를 것이 아니라 자신이 직접 해보도록 격려하면 어떨까? 이것이 바로 언러닝의 시작이다.
